Ein neuer Trend entwickelt sich bei vielen mittelständischen Unternehmen - das Outsourcing der Markenstrategie an Agenturen. So lange lediglich die kommunikativen Potentiale einer Marke ausgeschöpft werden sollen, ist das eine mögliche Vorgehensweise. Wir sind der Meinung, dass Markenführung immer Chefsache bleiben muss.

Marken zu führen bedeutet aber mehr als Kommunikationsideen umzusetzen. Marken müssen strategisch ausgerichtet werden. Marken sind (kleine) Geschäftsmodelle. Kundenutzen, Vertriebskanäle, Pricing, Internationalisierung, Erlösmodelle - das alles gehört zur integrierten Markenführung. 

Das bedeutet, dass im Unternehmen ein gemeinsames Strategieverständnis für Markenführung über verschiedene Abteilungen und Hierarchieebenen zu schaffen ist. Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:  

• Was ist Markenstrategie für uns?
• Wie können wir methodisch an eine Strategieentwicklung herangehen?
• Was umfasst eine Markenstrategie eigentlich? Mit welchen Mitteln entwickele ich die Marke weiter?

Eine gemeinsame Ausgangssituation sollte erarbeitet werden, strategische Optionen gefunden und Schwerpunkte festgelegt werden. Und dazu gehören - wenn man Marken als Geschäftsmodell versteht - Diskussionen über geographische Wachstumsmöglichkeiten, Vertriebskanäle, Sortimente, Kernkompetenzen, Aufwand, Erlöse usw.

Strategische Optionen zu entwickeln ist dabei ein wesentlicher Punkt. Wo sind die Erfolgstreiber der Marke? Wo sind zukünftige Ertragspotentiale? Mehrmarkenstrategie (Produktportfolios), Länderexpansion, Online-Vertriebskanäle, Preispositionierung? Wo will ich hin? Worauf fokussiere ich mich? Kann ich meine Markenstrategie in der Wertschöpfungskette umsetzen? 

Erst wenn diese strategische Klarheit vorhanden ist, können Werber ihre Stärken ausspielen und Kommunikationsstrategien entwickeln. Und der Vertrieb erfolgreich Produkte in die Märkte bringen.

Lust auf eine Strategiediskussion über Ihre Marke?

a.kracklauer@strategy-first.de

Diese Aussage hören wir von vielen Unternehmern und Geschäftsführern. Befragt man Kunden oder schaut sich im Internet Bewertungen und Kommentare von Kunden an, ist diese Aussage nur teilweise in den Organisationen angekommen. Studien zeigen dass zum Beispiel nur 51% der Bankkunden mit Ihrer Bank zufrieden sind, 55% sind mit der Leistung Ihrer Einkaufstätte zufrieden.

Neben den Verkäufern, Service- oder Vertriebsmitarbeitern muss die ganze Organisation den Wandel in der Beziehung zum Kunden verstehen. Der Kunde wird immer anspruchsvoller und durch den digitalen Wandel immer informierter. Social Media, die ständige Verfügbarkeit des Internets und neue technische Möglichkeiten verändern das Verhältnis zum Kunden dramatisch.
Bevor ein Unternehmen jedoch eine Facebook –Seite einrichtet, online Aktivitäten vor offline forciert, eine E-Commerce Plattform startet sind vorher strategische Entscheidungen zu treffen.

Insbesondere der Mittelstand hängt nach und bewegt sich vorsichtig auf Neuland. Dabei sind folgende Eingangsfragen nicht überall eindeutig beantwortet:

• Welche Kunden möchte ich für mich gewinnen?
• Wo sind unsere Zielkunden anzutreffen, im WWW, im stationären Handel oder im Direktverkauf?
• Was für einen Mehrwert biete ich dem Kunden?
• Wie kann ich den Kundenwert für mich steigern?

Die Zeiten des Produkt- oder Dienstleistungsverkäufers gehören der Vergangenheit an. Jedes Unternehmen muss sich fragen welche Lösungen kann und muss ich meinen Kunden anbieten. Nur dadurch entsteht ein Nutzen für den Käufer, womit sich der Anbieter vom Wettbewerb differenzieren kann.

Dies bedeutet aufgrund weiterer Veränderungen eine regelmäßige Überprüfung der Kundenbearbeitung ist notwendig. Ziele pro Kundensegment, Kundenstrategien und dazugehörigen Maßnahmen und Prozesse, müssen vom Kunden aus überprüft werden. Wir stellen in unseren Projekten immer wieder fest, dass eine kundenzentrierte Organisation erfolgreicher im Markt ist und dabei mehr loyale Kunden gewinnt und somit das Geschäft positiv beeinflusst.

Ist Ihre Organisation auf die wertvollen Kunden und Potentiale ausgerichtet? Wie unterscheiden sich Ihre Vertriebsaktivitäten von Ihren Wettbewerbern? Gerne sprechen wir gemeinsam über Ihre Kundenthemen.

c.berk@strategy-first.de

Die Diskussion über Geschäftsmodelle wird in den letzten Monaten häufig in verschiedenen Facetten geführt. Merkwürdig ist allerdings, dass der Zusammenhang zwischen Strategien und Geschäftsmodell weniger ausführlich diskutiert wird. Wie sind die Verbindungen zwischen Strategie und Geschäftsmodell? Was kommt zuerst – die Strategiediskussion oder die Analyse des Geschäftsmodells?

Wir verfolgen hierbei in Anlehnung an unserem früheren CEO A.G. Lafley (Procter&Gamble) ein 2- Phasenmodell, um das Zusammenspiel zwischen Strategie und Geschäftsmodell zu strukturieren. In der ersten Phase der Strategieentwicklung geht es um die Auswahl von „Spielfeldern“ („Wo wollen wir mitspielen?“). Dazu sind drei Schritte vorzunehmen:

1. Strategien beginnen bei einer Leitidee, einem Grundmotiv einer Unternehmung. Dieses Grundmotiv („Winning Aspiration“) ist Basis für die Strategieentwicklung. 
2. Strategien legen fest, welcher Nutzen Kunden und Absatzmittler angeboten wird, welche Geschäftsfelder attraktiv sind, sie beleuchten die relative Position hinsichtlich Kernkompetenzen und Kostenstrukturen, und evaluieren das Wettbewerbsverhalten.
3. Aus diesem Verständnis heraus lässt sich ableiten, a) in welchen Geografien b) welche Produkte/Services c) in welchen Kundensegmenten d) über welche Vertriebskanäle e) auf welcher Wertschöpfungsstufe vertrieben werden sollen.

Es gibt prinzipiell unendlich viele strategische Optionen in dieser ersten Phase. Erst aus dieser strategischen Vorarbeit und der Entscheidung für bestimmte Optionen („Spielfelder“) kann in der zweiten Phase der Strategieentwicklung das Geschäftsmodell konfiguriert werden.

Hier geht es darum, das „Spielverständnis“ (Differenzierung/Kostenführerschaft) und die „Spielregeln“ festzulegen – also die Umsetzung durch das Geschäftsmodell genau zu definieren. Geschäftsmodelle folgen also Strategieentscheidungen – deswegen stehen strategische Überlegungen am Beginn jeder Geschäftsmodellentwicklung.

Beide Phasen der Strategieentwicklung sind wichtig für den Geschäftserfolg. Durch eine Analyse der Umsetzung im Geschäftsmodell können wir Ihnen sagen, welche Potentiale es gibt bei der Auswahl von Spielfeldern und ob Ihre Spielregeln und Ihr Spielverständnis passen.

Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen und Fragen:

a.kracklauer@strategy-first.de

In immer dynamischeren Märkten steht häufig das operative Tagesgeschäft im Vordergrund. Lean Ma­nagement führt dazu, dass immer weniger Führungs­kräfte und Mitarbeiter eine immer höhere Aufgabendichte erledigen müssen. Um Zeit für die Strategiearbeit zu haben, bieten wir Ihnen als Strategy First unser Projektmanagement und stra­tegisches Know-How als zusätzliche Ressource an. Strategy Engineering ist die sinnvolle Alternative zur klassischen Beratung. 

Methoden und Handlungsfelder

In Rückgriff auf die gängige Praxis bei Bauprojekten nutzt Strategy First die Methodik der Projektentwicklung, die ein Gegenpol zu konventionellen Beratungsansätzen ist. Unternehmensinterne Ressourcen werden mit unserem Know-How kombiniert. Gemeinsam wird das zu lösende Problem definiert und durch eine spezifische Projektierung gelöst. Somit wird eine Konstellation Berater gegen die eigene Unternehmung vermieden. 

Wir unterstützen Sie gerne in folgenden Handlungsfeldern:

• Strategieentwicklung und Implementierung
• Abbildung und Bewertung von Geschäftsmodellen
• Positionierung von Marken und Dienstleistungen
• Neue Geschäftsfelder erschließen
• Gewinnung neuer Kundensegmente
• Vertriebs- und Markenoptimierung
• Restrukturierung von Unternehmensbereichen

Nutzen durch Strategy Engineering:

• Aktuelle Fragestellungen werden konkret mit dem Blick auf die Umsetzung gelöst
• Steigerung der Umsetzungsgeschwindigkeit und Projektstabilität durch bewährte Methodik
• Ressourcenschonender und kostentransparen­ter Ansatz
• Effektive Qualifizierung der eigenen Organisati­on und Ausbau der marktorientierten Strategie­kompetenz (Geschäftsentwicklung, Markenfüh­rung, Vertriebssteuerung)
• Aktive gemeinsame Projektarbeit unterstützt die Akzeptanz der Lösungen und Maßnahmen­pläne im Unternehmen

Wie können wir methodisch an eine Strategie­entwicklung herangehen? Welche von vielen Wachstumsoptionen macht für uns am meisten Sinn? Wie kann ich eine festgelegte Strategie am bes­ten umsetzen und regelmäßig nachhalten? Interessiert an Strategy Engineering?

c.berk@strategy-first.de

Ausgangspunkt des Buches ist die Beobachtung, dass es Organismen, Strukturen und Systeme gibt, die nicht nur robust gegenüber Unordnung, Chaos, Volatilität und Nichtlinearität sind, sondern sogar davon profitieren. Der libanesische Autor Nassim Nicholas Taleb beschreibt in seinem neuen Buch „Antifragilität“ folgerichtig Wege, wie Menschen, Systeme und Organisationen diese Antifragilität aufbauen können und sogar von nicht vorhersehbaren „schwarzen Schwänen“ (Katastrophen) profitieren. Ein phänomenales Buch! Jeder, der Unternehmen, Marken oder Vertriebsorganisationen führt, findet hier Ansatzpunkte. Nur ein paar Beispiele. Nach Taleb sind ein naiver Interventionismus und eine übermäßige Theoriegläubigkeit fragilisierende Elemente. Und tatsächlich findet man in Wirtschaftsunternehmen und wissenschaftlichen Untersuchungen Belege für diese These. Nur ein paar Beispiele: das ständige Auswechseln von Führungskräften, Brand Managern etc. führt zu Instabilität; theoretische Borniertheit (Glaubenssätze) statt Beobachtung empirischer (Un-) Regelmäßigkeiten zu ideologischen, nicht marktorientierten Strategien. 

Wie können antifragile Strukturen aufgebaut werden? Hier gibt der Autor viele Hinweise – von bimodalen Hantelstrategien bis zu Optionalität reichen die Möglichkeiten. Einiges befremdet den Leser – z.B. wenn Taleb Prognosen ablehnt. Sind Wirtschaftsunternehmen nicht auf Prognosen, Forecasts und Pläne angewiesen? Bei genauerer Betrachtung ist Talebs Argumentation aber schlüssig – es geht um Extremereignisse. Und die sind eben nicht vorhersagbar, weil nichtlinear. Ein Beispiel aus der Wirtschaftspraxis belegt, dass Unternehmen hier bereits umdenken. Stark wetterabhängige Geschäftsmodelle vertrauen weniger auf entsprechende Vorhersagen, sondern versuchen ihr Geschäftsmodell entsprechend zu flexibilisieren – über modulare Produktionsstrategien, Pricingstrategien etc.

Und schließlich gibt Taleb auch einige Hinweise, wie Topmanager Antifragilität aufbauen können. Wer mehr Erfolg hat, wird fragiler. Denn man hat etwas zu verlieren. Sein von den Stoikern entlehntes Modell der mentalen Abschreibung ist ein vorzügliches Instrument gegen Burn-outs!