In einer globalisierten Welt werden die Ansprüche von Verbrauchern zunehmend komplexer. Kunden suchen nicht mehr nur emotional inspirierende und funktional taugliche Produkte, sondern wertorientierte Unternehmen und Marken.

Einige Daten:

• Für 64% aller Kunden ist es für ihre Kaufentscheidung wichtig, dass das Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung trägt. 2 von 3 Kunden würden ihr Produkt wechseln, wenn sie ein gleichwertiges Produkt finden, dessen Unternehmen für einen guten Zweck steht.
• 83 % aller Kunden würden ihr Konsumverhalten ändern, wenn dies helfen würde einen gesellschaftlichen Nutzen zu verfolgen.
• Für 68 % aller Kunden ist es kein Paradoxon, Gutes zu tun und gleichzeitig Geld damit zu verdienen.

Viele Kunden suchen nach Lösungen für eine bessere Welt, ihre Bedürfnisse nach sozialer, ökologischer und wirtschaftlicher Gerechtigkeit fordern Unternehmen dazu auf, Mission, Vision und Werte entsprechend zu entwickeln – um auf den Absatzmärkten erfolgreich zu sein. Dabei spielt Authentizität und Wahrhaftigkeit eine wichtige Rolle – „Greenwashing“ und rein taktische Manöver werden von zunehmend besser ausgebildeten Menschen in einer Informationsgesellschaft schnell durchschaut.

Beispiel sodastream – die führende Marke für Trinkwassersprudler begeistert durch eine authentische ökologische Positionierung die Verbraucher, differenziert sich damit glaubwürdig vom Wettbewerb, kommuniziert glaubwürdig an allen Markenkontaktpunkten und schafft damit jedes Jahr neue Umsatzrekorde.  

Kunden fordern zunehmend die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ein. Ein strukturierter Ansatz hilft allen Beteiligten, die Prioritäten und die richtigen Potentiale anzugehen.

Folgende Fragen sollten Sie eindeutig beantworten können:

• Wie kann ich als Unternehmensmarke zur Good Brand werden und damit Kopf, Herz und Seele des Kunden ansprechen?
• Wie sieht eine strategische Unternehmensführung aus, die Nachhaltigkeitsthemen und Profitorientierung integriert?
• Wie kann ich Markendifferenzierung und Markenpositionierung mit dem Thema Nachhaltigkeit verbinden als Grundlage für eine erfolgreiche marktorientierte Markenführung?

Haben Sie Lust, über solche Themen mit uns zu sprechen? a.kracklauer@strategy-first.de

Der Kunde hat sein Verhalten im Kaufprozess aufgrund der Digitalisierung fundamental umgestellt und die Interaktion zwischen Kunde und Anbieter hat sich verändert. Oft weiß der Kunde zum Beispiel mehr über Produkte und Dienstleistungen als der Vertrieb. Viele Organisationen stehen vor der Herausforderung ein besseres Kundenverständnis zu entwickeln, um die Bedürfnisse der Kunden gezielt mit den Nutzenvorteilen ihres Angebots zu adressieren. Der Vertrieb ist dabei einer der wichtigsten Faktoren im Marketing-Mix und ein entscheidendes Differenzierungs- element, insbesondere im BtoB Geschäft.

Neben gut ausgebildeten Mitarbeitern im Vertrieb mit guten Beziehungen zum Kunden sind eine wachstumsorientierte Vertriebsstrategie, ein strukturierter Vertriebsprozess mit klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten und eine systematische Kundenplanung mit Erfolgsmessung elementar wichtig.

Die Vertriebssteuerung muss im Omni-Channel Umfeld deutlich mehr fokussiert werden als die alleinige Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch Trainings. Vertriebssteuerung ohne fundierte Strategie bleibt Stückwerk, denn einzelnen Maßnahmen fehlt die Klammer. Es genügt nicht, nur auf Kundenanfragen zu reagieren. Wer dem Wettbewerb voraus sein möchte, muss Kaufprozesse grundlegend analysieren, sich auf ausgewählte Kunden konzentrieren und Kundenbeziehungen aktiv gestalten. Dieser strukturierte Ansatz verbessert die Produktivität des Vertriebes und kann Umsatz und Profit um 10-15% steigern. 

Folgende Fragen sollten Sie eindeutig beantworten können:

• Welche Kunden sind für unser Unternehmen wichtig und warum?
• Wie entwickele ich welche bestehenden Kunden weiter?
• Welche spezifischen Stellhebel für den Erfolg beim Kunden muss ich besser ansteuern?
• Wie baue ich das Neukundengeschäft aus?
• Mit welchen Instrumenten verschaffe ich mir Transparenz im Vertriebsprozess? 
• Wie messe ich den Erfolg meines Vertriebs?

Gerne sprechen wir gemeinsam über Ihre Kundenthemen. Sprechen Sie unseren Partner Carsten Berk an: c.berk@strategy-first.de

In immer dynamischeren Märkten steht häufig das operative Tagesgeschäft im Vordergrund. Lean Ma­nagement führt dazu, dass immer weniger Führungs­kräfte und Mitarbeiter eine immer höhere Aufgabendichte erledigen müssen. Um Zeit für die Strategiearbeit zu haben, bieten wir Ihnen als Strategy First unser Projektmanagement und stra­tegisches Know-How als zusätzliche Ressource an. Strategy Engineering ist die sinnvolle Alternative zur klassischen Beratung. 

Nutzen durch Strategy Engineering:

• Aktuelle Fragestellungen werden konkret mit dem Blick auf die Umsetzung gelöst
• Steigerung der Umsetzungsgeschwindigkeit und Projektstabilität durch bewährte Methodik
• Ressourcenschonender und kostentransparen­ter Ansatz
• Effektive Qualifizierung der eigenen Organisati­on und Ausbau der marktorientierten Strategie­kompetenz (Geschäftsentwicklung, Markenfüh­rung, Vertriebssteuerung)
• Aktive gemeinsame Projektarbeit unterstützt die Akzeptanz der Lösungen und Maßnahmen­pläne im Unternehmen

Wie können wir methodisch an eine Strategie­entwicklung herangehen? Welche von vielen Wachstumsoptionen macht für uns am meisten Sinn? Wie kann ich eine festgelegte Strategie am bes­ten umsetzen und regelmäßig nachhalten? Interessiert an Strategy Engineering? c.berk@strategy-first.de

Der israelische Verhaltensökonom Dan Ariely, Professor an der renommierten Duke University, hat ein bemerkenswertes Buch geschrieben, das auch für Wirtschaftsmanager hohe Relevanz hat. In  „Wer denken will, muss fühlen. Die heimliche Macht der Unvernunft“   geht es um die Grenzen unserer Vernunft und um die Enttarnung von Denkfallen, in die wir immer wieder tappen – auch und gerade im beruflichen Umfeld. Um ein Beispiel zu nennen: Ariely und sein Team forschen darüber, wie sich ein hoher Bonus auf die Leistung auswirkt. Kurz gesagt: Eher negativ.

So weist er z.B. mit seinen Experimenten vielfach nach, dass bei körperlichen Arbeiten mit hohen Anreizen eher positive Leistungsverbesserungen erreicht werden können als bei Tätigkeiten, die eine hohe kognitive Kompetenz erfordern. Ariely begründet seine empirischen Ergebnisse dadurch, dass hohe Boni wahrscheinlich zu viel Aufmerksamkeit auf sich ziehen, und so von der eigentlichen Aufgabe ablenken. Aufgaben werden dann nicht intrinsisch, sondern extrinsisch motiviert (kennen wir das nicht bei der Diskussion über Belohnungen von Kindern in der Schulzeit?). 

Analytische Fähigkeiten und kognitive Kompetenzen sind v.a. auf höheren Führungsebenen im Vertrieb notwendig. Gerade bei Vertriebsmitarbeitern, die eine umfangreiche und komplexe Vertriebssteuerung verantworten, könnten deswegen zu hohe Boni  eher kontraproduktiv sein. Auch könnte in wichtigen Verhandlungssituationen ein zu hoher antizipierter Bonus dazu führen, dass nicht langfristig gedacht wird und falsche Kompromisse auf Kosten des Unternehmens geschlossen werden.  Achten Sie darauf – sind Ihre Anreizstrukturen im Vertrieb wirklich hilfreich?

Übrigens hat Ariely seine Forschungsergebnisse bei einer Konferenz hochrangigen Bankmanagern vorgestellt. Die Reaktion war – eisiges Schweigen…

Ein tolles Buch mit vielen experimentellen Forschungsergebnissen, die Managern zu denken geben sollten.